Signor Fabel, c’era una volta il just in time...

Sebastian Fabel: La gestione del rischio della supply chain è diventata più importante. In passato col just in time, si dava per scontato che la supply chain funzionasse. Ho scorte minime. Viviamo in un sistema ben collaudato. All'improvviso non è più così. I chip non sono più arrivati. Naturalmente sono disponibili diversi supporti tecnologici, strumenti di gestione del rischio, software di visibilità, ecc. È la competenza nell'uso di questi strumenti il punto fondamentale. La questione si è spostata in un'altra fase della discussione strategica.

Michael Henke: Ciò che molte aziende chiamano risk management è piuttosto una gestione della crisi. Nel momento in cui le catene di fornitura si spezzano, la crisi è già presente, il rischio è virulento e quindi non è più possibile gestirlo in modo professionale. Una gestione proattiva del rischio invece cerca di prevenire il più possibile la crisi. Alcune aziende sono riuscite a farlo in modo sorprendente anche durante la crisi del coronavirus. A quanto pare, sul loro radar dei rischi e sui piani di emergenza tenuti nel cassetto avevano considerato il caso di una grave pandemia, che negli ultimi anni non si era mai verificata.

Signor Nell, le catene di fornitura di UNITED GRINDING Group si sono dimostrate relativamente solide di fronte alle turbolenze. Come è stato possibile?

Stephan Nell: Un aspetto è che non ci siamo mai concentrati tanto su dove reperire il materiale al costo più basso. Spesso acquistiamo vicino a dove produciamo. Un altro aspetto è che coinvolgiamo i nostri fornitori in una fase iniziale. E altra cosa importante: UNITED GRINDING Group ha un elevato grado di integrazione verticale. Spesso non abbiamo bisogno del componente finito, ma solo della materia prima, che era più facile da reperire durante la crisi.

Tuttavia quanto è stato grave l'impatto?

Stephan Nell: Lo abbiamo percepito. Per un po' di tempo abbiamo investito circa un terzo della capacità ingegneristica per verificare come potevamo costruire le macchine con altri componenti e con la stessa qualità. In tal modo, e con grande impegno e flessibilità nelle operazioni, siamo riusciti a essere più veloci nelle consegne di circa il 40% rispetto alla maggior parte dei nostri concorrenti. Per noi costruttori di macchine, tuttavia, l'installazione di altri componenti ha una conseguenza che ci accompagnerà nei prossimi 20 o 30 anni: infatti, i componenti devono poter essere disponibili per tutto quel periodo.

Si sente dire spesso che l'orientamento della gestione della supply chain nelle aziende debba cambiare. Dalle scorte ridotte alla maggiore sicurezza di approvvigionamento, discostandosi un po' dall'efficienza. È d’accordo?

Stephan Nell: In teoria sì, ma in pratica spesso non si hanno scorte insufficienti, si hanno solo i materiali sbagliati. E il trucco è proprio quello di avere i pezzi giusti a magazzino. Non credo nell’accumulo di grandi scorte in magazzino per essere preparati a una crisi che prima o poi si ripresenterà. Se oggi faccio scorte a magazzino e la crisi arriverà tra cinque anni, sicuramente non dispongo dei materiali giusti.

Sebastian Fabel: Non si tratta certo di aumentare a dismisura le scorte. Vediamo anche l'andamento dei costi di capitale vincolato, dei tassi d’interesse e dell'inflazione. Resta l’esigenza di mantenere il capitale circolante il più basso possibile.

Stephan Nell: Stiamo testando una sorta di sistema di preallarme. Un software scansiona le informazioni presenti nel mondo che sono rilevanti per garantire forniture senza problemi. Da ciò dovremmo riuscire a dedurre se esiste un impatto su un componente che dobbiamo acquistare tra sei mesi o tre mesi. Forse sarà utile, forse no.

Michael Henke: Per ridurre al minimo le interruzioni della catena di fornitura e i ritardi nei processi di consegna, serve soprattutto una cosa: la trasparenza! Quanto più precocemente e chiaramente posso vedere cosa sta per accadere in una catena di fornitura, tanto prima, in modo più flessibile ed economico, posso prevenire con successo interruzioni e ritardi, o almeno ridurne l'impatto. In questo modo creo contemporaneamente una base per la sostenibilità e la flessibilità. Più chiaro è il mio punto di vista, più sostenibile e flessibile sarà la mia gestione.

Dott. Fabel, con 250.000 clienti in tutto il mondo, thyssenkrupp è diventata un intermediario nelle catene di fornitura grazie alla strategia "Materials-as-a-Service". Cosa significa?

Sebastian Fabel: La stessa thyssenkrupp dispone di molte competenze in-house per gestire sedi, prodotti e reti di supply chain. In un contesto di crescenti sfide nella catena di fornitura, sfruttiamo questa competenza come parte della nostra strategia "Materials-as-a-Service", supportando i nostri clienti con servizi innovativi come il "demand forecasting" o l'ottimizzazione di intere catene di fornitura.

Signor Nell, ci sono punti di contatto?

Stephan Nell: Dipende sempre dalla posizione in cui ci si trova. Qualche anno fa abbiamo collegato tutti gli stabilimenti in un unico sistema SAP e stiamo progettando un unico sistema per tutti gli stabilimenti. Questo ci ha aiutato in questa situazione, perché abbiamo potuto accedere a tutti i continenti. Se avete un cliente che non è ancora preparato, l'implementazione di un progetto di questo tipo è piuttosto impegnativa e i vostri servizi sono sicuramente utili.

Spesso si dice che si è imparato anche dall'esperienza del coronavirus. Ma cosa significa esattamente? E si può guardare al futuro sulla base di questi dati?

Michael Henke: Churchill ha detto: "Never let a good crisis go to waste!" (mai lasciare che una buona crisi vada sprecata!) Se c’è una cosa che abbiamo imparato, è che i tempi non saranno più sicuri. Pertanto, dobbiamo imparare meglio e più velocemente dalle crisi ed evolvere le nostre reti di valore. Quando i responsabili della supply chain raccolgono tutti i dati disponibili e resi disponibili da una rete di valore, possono, idealmente tramite monitoraggio in tempo reale, identificare chi è coinvolto nella catena di fornitura, dove e come.

Il cambiamento climatico ha avuto ripercussioni anche sulle catene di fornitura?

Sebastian Fabel: Non è ancora il cambiamento climatico stesso a farsi sentire, ma le diverse misure preventive, come la legge sulla due diligence dei fornitori, la rendicontazione delle emissioni e le strategie per ridurle. E nelle aziende la ricerca di idee che soddisfino le loro esigenze, riducano le emissioni e consentano la creazione di un valore circolare.

Stephan Nell: Nell'ambito dell'approvvigionamento di UNITED GRINDING Group è determinante anche l’aspetto ecologico. Non ha senso trasportare i componenti attraverso gli oceani quando si possono anche acquistare nello stesso continente. Ritengo che il trasporto abbia costi troppo bassi. Vale la pena trasportare componenti economici da A a B, perché il trasporto di fatto non costa quasi nulla. Penso che il mondo potrebbe beneficiare di un maggior numero di nearshoring. Questo lo vediamo già dalla parte del cliente. Ma non in Europa. In Europa, prima gli argomenti li dobbiamo discutere a lungo. Mentre ci sono altri paesi del mondo che hanno semplicemente iniziato a metterli in pratica. Ciò potrebbe comportare una riduzione dei volumi di trasporto, il che aiuterebbe sicuramente il clima.

Quanto è difficile soddisfare le esigenze della società e della politica per quanto riguarda le catene di fornitura? Non vi sono obiettivi spesso divergenti?

Sebastian Fabel: Sicuramente la legge sulla due diligence dei fornitori comporterà inizialmente una spesa. Tuttavia, vediamo anche opportunità nelle soluzioni sostenibili. Per esempio, al momento stiamo lavorando a un progetto di ricerca con un fabbricante di attrezzature di produzione, in cui aumenteremo la visibilità della catena di fornitura al fine di ridurre gli scarti di lamiera nella supply chain stessa e quindi risparmiare materiale e CO2.

Stephan Nell: Come impresa di medie dimensioni, per noi è molto difficile da realizzare e non praticabile. Quando acquistiamo l'acciaio da un rivenditore, spesso non sappiamo da quale fonderia provenga, quanta energia elettrica sia stata utilizzata nella sua produzione, e nemmeno quanto sia stata prodotta in modo sostenibile... La politica in Europa sta faticando per trovare una misura su come valutare il consumo energetico di una macchina. Questo non funziona come in una lavatrice. Se si riesce a ottimizzare il processo e a produrre il pezzo tre volte più velocemente, il contributo climatico sarà molto più elevato rispetto a quando la macchina consuma un po' meno energia.

Sebastian Fabel: Nel nostro progetto svizzero "t-kontrol" i documenti vengono digitalizzati per rendere visibile al cliente lo storico di un prodotto e per mostrare a medio termine da quale miniera proviene il minerale contenuto in un prodotto. In questo modo il cliente può contare su una trasparenza totale e una cronologia cartacea digitale. Attualmente stiamo sviluppando e testando questo aspetto con i nostri clienti, che possono anche visualizzare e calcolare il bilancio di CO2.

Stephan Nell: Dicono di essere in fase di sviluppo. Ma le sfide da affrontare ci sono oggi.

Sebastian Fabel: Sì, è proprio questa la domanda. Come si passa dallo status quo e dai progetti pilota al quadro finale e alla scalabilità? Quando la Ever Given è rimasta bloccata nel canale di Suez, tutti avrebbero voluto una trasparenza in tempo reale per sapere quali materiali vi fossero e dove fossero. Ma credo che ci siano state troppe telefonate e file Excel per scoprirlo. I costi sono stati quindi di molti miliardi di dollari.