In che modo le nuove esigenze dei lavoratori influiscono sulle imprese dell’industria meccanica? E cosa stanno facendo le imprese per conquistarsi le risorse umane “high-potential”? L’intervista.

Sig. Poklekowski, è alla disperata ricerca di risorse umane? Ci sono difficoltà e, se sì, in quali aree?

Heinz Poklekowski: Abbiamo un tasso di turnover di poco meno del cinque percento e un tasso di formazione del sei percento. L’esperto di rettifica o il tecnico dei processi non sono disponibili sul mercato del lavoro. Occorre formarli internamente. La nostra grande sfida è quindi quella di trovare apprendisti da legare alla nostra azienda a lungo termine. Tuttavia, la qualità e la quantità delle candidature sono diminuite, in particolare tra gli sviluppatori di software, gli elettrotecnici, gli ingegneri, ma anche gli addetti agli acquisti e alla supply chain. Il mercato del lavoro è cambiato e oggi l’azienda non può più contare su un grande numero di candidature. Tuttavia, siamo ancora oggi nella fortunata posizione di potere attuare i nostri piani di crescita.

Nel settore delle macchine utensili, parliamo spesso di conoscenze derivate dall’esperienza o dalla tradizione, che si tramandano di generazione in generazione. In quale misura si affermano le nuove forme di lavoro in questo ambiente?

Ralph Bruder: È certamente un settore che molti pensano non abbia nulla a che fare con il New Work. Si pensa di trovarlo più probabilmente nel lavoro intellettuale, nei piccoli uffici o agenzie. In una grande impresa produttiva è tutto completamente diverso. Il tema delle nuove forme di lavoro comprende anche la flessibilità dei luoghi di lavoro e degli orari di lavoro – e questo aspetto è molto rilevante, in particolare per gli addetti all’assistenza. Un secondo aspetto sono i nuovi luoghi di lavoro eleganti, spazi concepiti in modo flessibile, un biliardino ... Tutto questo oggi si trova raramente negli stabilimenti di produzione, ma anche lì il mondo è cambiato. Il terzo punto è la richiesta di autorealizzazione e partecipazione. È quello che da sempre caratterizza i settori tradizionali. Il quarto tema è per me quello della motivazione. Questi quattro elementi sono facilmente identificabili nel settore delle macchine utensili. I dipendenti sono fortemente motivati, legati all’azienda e orgogliosi del loro lavoro. Ciò significa che UNITED GRINDING Group ha già tutto quanto a cui aspirano le giovani aziende.

È vero che la Generazione Y presenta queste richieste relative al nuovo modello di lavoro al primo colloquio?

Poklekowski: Non possiamo sottrarci al cambiamento di valori della società. Sia nei candidati sia nei dipendenti notiamo un maggiore interesse per le condizioni di lavoro. Accettiamo la sfida e offriamo una attività di progettazione molto interessante che viene portata avanti in modo interdisciplinare. Anche il part-time o il telelavoro sono tutti temi contemplati dalle nostre aziende. A questo si aggiungono le dotazioni dei nostri uffici e gli strumenti di lavoro che sono di alto livello.

Hoffmann: Chi ha visitato UNITED GRINDING Group lo sa. Ma la sfida, che riguarda anche i nostri clienti del settore meccanico, è come avvicinare a noi anche gli altri. Perché queste qualità non sono immediatamente visibili, o non vengono associate a questo tipo di aziende. Non è sufficiente avere una bella homepage o un interessante magazine aziendale, i giovani si aspettano un approccio diretto. Dobbiamo tenere conto di questo anche nel recruiting.

Che importanza hanno l’onestà e l’autenticità?

Hoffmann: In tema di flessibilità, devi essere assolutamente onesto, non fare false promesse. In alcuni settori, la flessibilità totale semplicemente non esiste. Ciò che offre UNITED GRINDING Group è un alto grado di stabilità. Questo può andare a scapito della flessibilità totale, tuttavia credo si possa trovare un equilibrio perché la generazione Y chiede anche una certa stabilità. E se riesci a correlare questi aspetti, allora hai un’offerta interessante proprio per queste persone.

In che modo UNITED GRINDING Group si presenta ai candidati? Come media impresa o come gruppo industriale? Siete entrambi...

Poklekowski: In realtà si tratta di una strategia multimarchio. Utilizziamo il marchio di UNITED GRINDING Group in Cina e negli Stati Uniti, dove per i dipendenti è importante lavorare per una grande azienda. Anche quando collaboriamo con la RWTH di Aquisgrana o l’ETH di Zurigo, ci presentiamo come UNITED GRINDING Group, un gruppo industriale con esperienza su tutta la linea. Ma se ci rivolgiamo al mercato del lavoro degli apprendisti, assumiamo a livello regionale e presentiamo i marchi aziendali locali. La nostra presenza è radicata e nota a livello regionale.

Hoffmann: La regionalità è un tema importante, soprattutto per noi del recruiting. Ad esempio, in Svevia abbiamo un mercato del lavoro completamente diverso rispetto ad Amburgo. È relativamente facile procurare ingegneri ai clienti ad Amburgo perché là c’è una richiesta di ingegneri da parte delle aziende molto inferiore rispetto a Stoccarda.

Poklekowski: Qui, la nostra visione aziendale si fonde con il nostro Employer Branding. Siamo un Gruppo internazionale costituito da medie aziende innovative. Il nostro Employer Branding deve tenere conto di entrambi questi fattori. Come gruppo industriale internazionale con interessanti sfide da affrontare, non siamo ancora sufficientemente visibili ai professionisti e ai talenti al di fuori della nostra sfera regionale.

Quali motivazioni potrebbero spingere uno sviluppatore di software che opera all’interno di un grande gruppo a passare a UNITED GRINDING?

Poklekowski: In un’azienda meccanica di medie dimensioni i processi decisionali sono brevi e rapidi e i risultati delle attività di sviluppo confluiscono direttamente nel prodotto e possono essere controllati lungo l’intero ciclo di vita del prodotto. Quando i collaboratori sperimentano il nostro ambiente di lavoro e comprendono quanto attivamente possono partecipare all’intero processo, allora apprezzano molto questa possibilità di partecipazione. Inoltre, vi sono sempre occasioni per partecipare alla realizzazione di progetti internazionali delle aziende del gruppo.

Bruder: L’occasione di fare cose nuove e di conoscere il mondo: è questo che offrono le grandi aziende ai diplomati. Buone possibilità di avanzamento, molto dinamismo e allo stesso tempo stabilità. La media impresa è, al contrario, percepita come noiosa: pochi cambiamenti, poca internazionalità.

Hoffmann: E invece spesso vi è più dinamismo, come nel caso degli hidden champions ...

Poklekowski: ... e molta più internazionalità. E con noi la loro carriera può anche essere molto più rapida.

Internazionalità: quale ruolo svolge l’alto livello di formazione europeo nella ricerca di lavoratori negli Stati Uniti e in Cina?

Poklekowski: Abbiamo un grande vantaggio: un sistema di formazione ben radicato in Europa che esportiamo in parte in Cina e Stati Uniti. A questo scopo utilizziamo le nostre accademie in cui i dipendenti di tutto il mondo possono seguire le attività di formazione. E in Repubblica Ceca abbiamo messo a punto programmi di formazione interna. Non si tratta di sistemi duali, ma comunque di attività di formazione con contenuti pratici di alto livello.

Hoffmann: Come funziona l’apprendimento interculturale nell’altra direzione? Possiamo apprendere qualcosa in Europa?

Poklekowski: Ad esempio, abbiamo sviluppato una macchina destinata al mercato asiatico avvalendoci di un team internazionale. Asiatici ed europei hanno integrato le rispettive conoscenze.

Bruder: Ciò che noi dobbiamo offrire per questi modelli di formazione sono giovani curiosi. Non è parte del piano di studi, ma consigliamo a tutti gli studenti di trascorrere almeno un anno all’estero. E di essere pronti a lavorare sempre in team interculturali. È la normalità di tutti i giorni.

Oggi i bambini sono abituati a parlare con i dispositivi e a ricevere risposte sensate. Questi nativi digitali non avranno un netto vantaggio quando le macchine diventeranno sempre più intelligenti?

Poklekowski: Il know-how dei lavoratori con esperienza e le competenze digitali dei collaboratori più giovani creano insieme un alto valore aggiunto. Come datori di lavoro, dobbiamo creare una piattaforma che valorizzi sia l’esperienza professionale sia le competenze dei nativi digitali per influire positivamente sui risultati.

Hoffmann: Inoltre, non penso che questi giovani avranno da subito migliori chance o prenderanno il posto degli altri. La mia generazione (sono del 1980) è più richiesta dove occorrono maggiori soft skills (come leadership, capacità di mediare tra diverse discipline, capacità di creare stabilità, orientamento). Quando assumo nuovi collaboratori, noto che molto spesso vogliono sapere da me quale sarà il passo successivo. In quel momento sono come Alexa o Siri (ride).

Bruder: Soprattutto nel rapporto con le macchine, necessitiamo di operatori consapevoli che non accettino tutto ciò che la macchina stabilisce. Spesso noto un atteggiamento di accettazione passiva dell’ambiente digitale. Occorre invece l’esperienza di team misti per plasmarlo.