「サプライチェーンをよりレジリエントにするにはどうすればいいのか」
コロナパンデミックやウクライナ危機など、サプライチェーンの強靭性は極めて重要な競争要因となっています。サプライチェーン管理は、サプライチェーンリスク管理になったのでしょうか？CEO Stephan Nell氏が、thyssenkruppのSebastian Fabel氏とFraunhofer-Institut for Material Flow and Logistics (材料のためのフラウンホーファー研究所）のMichael Henke氏と共にサプライチェーンがより強靭になるための方法について議論します
Fabelさん、ジャストインタイムはかつては…
Sebastian Fabel： サプライチェーンリスク管理の重要性が増しています。かつてのジャストインタイムでは、サプライチェーンが機能することが前提でした。私は最小限の在庫しか持っていません。私たちは、よく訓練されたシステムの中で生きています。それがいきなり終わってしまった。チップは来なくなりました。もちろん、さまざまな技術的補助、リスク管理ツール、可視化ソフトウェアなどもあります。それらを扱う力量が決定的なのです。の問題は、戦略的な議論の中で、別の場所に移動しました。
Michael Henke：多くの企業がリスク管理と呼んでいるのは、むしろ危機管理に近いものです。サプライチェーンが壊れた瞬間、危機は既に訪れ、リスクが猛威を振るうため、専門的な リスク管理はもはや不可能になります。一方、積極的なリスク管理は、危機の発生を可能な限り未然に防ごうとするものです。また、コロナ危機の際にも、これを見事にやり遂げた企業もありました。どうやら、近年一度も発生していない深刻なパンデミックの事例を、リスクレーダーや緊急時対策として引き出しに入れていたようです。
Nellさん、UNITED GRINDING Groupのサプライチェーンは、激変の中でも比較的強固であることが証明されました。それはどのようにして実現したのでしょうか？
Stephan Nell：一つの側面として、私たちはこれまで、素材がどこで一番安く手に入るかをあまり重視してきませんでした。多くの場合、弊社は生産地の近くで購入しています。また、早い段階からサプライヤーを巻き込んでいることもポイントです。そして、さらに重要なことがあります。UNITED GRINDING Groupは、高度な垂直統合を実現しています。完成した部品は必要なく、原材料だけが必要なことが多いのですが、それは危機的状況下で入手しやすかったのです。
とはいえ、どの程度の影響を受けたのでしょうか？
Stephan Nell：私たちはそれを実感していました。しばらくは、他の部品で同じ品質の機械を作るにはどうしたらいいかと、技術力の3分の1程度を投入していました。このように、私たちは非常に献身的で柔軟なオペレーションにより、多くの競合他社よりも約40パーセント速い納期を実現することに成功しました。しかし、機械メーカーである私たちにとって、他の部品を取り付けるということは、20年、30年先まで付き合うということであり、そのくらい長く使える部品でなければなりません。
企業におけるサプライチェーン管理の方向性を変える必要がある、という話をよく聞きます。低在庫から供給安定性の向上へ、効率化から少し離れて。それを共有しているのでしょうか？
Stephan Nell：理論的にはそうですが、実際には、在庫が少なすぎるということはなく、間違ったものを持っているだけなのです。そして、本来ならそのコツは適切な部品を在庫に保持することです。私は、いつか必ずやってくる危機に備え、膨大な在庫品を積み上げることを信じていません。今日、在庫品に支出して、5年後に危機が来たときに確実に間違ったものを持っていることになります。
Sebastian Fabel：在庫管理を強化することは、確かに重要ではありません。また、私たちは資本コミットメントコスト、金利、インフレ率がどのように推移するかも見ています。運転資金を可能な限り低く抑えるという要件は残っています。
Stephan Nell：現在、早期警戒システムのような ものをテストしています。ソフトウェアは、スムーズな配信のために、世界中の関連する情報をスキャンしています。そこから、半年後に買わなければならない部品に影響があるのか、3か月後に買わなければならない部品に影響があるのかを推し量ることができるはずです。役に立つかも知れないし、立たないかも知れません。
Michael Henke：サプライチェーンの混乱や配送プロセスの遅れを最小限に抑えるためには、何よりも必要なものがあります。それは透明性です！サプライチェーンで何が起こるかをより早く、より明確に把握することができれば、混乱や遅れをうまく防止し、少なくともその影響を軽減することができ、より柔軟でコスト効率の高いものになります。そうすることで、持続可能性と柔軟性を同時に実現する基盤を作っているのです。クリアに見えるからこそ、持続可能で柔軟な管理ができるのだと思います。
Fabel博士、thyssenkruppは全世界に250,000の顧客を持ち、「Materials-as-a-
Service」戦略でサプライチェーンの仲介役となっています。それは何を意味していますか？
Sebastian Fabel：thyssenkrupp自身が、拠点や製品、サプライチェーンネットワークを管理するためのノウハウを社内に多く持っています。サプライチェーンにおける課題の増加を背景に、私たちはこの専門知識を「Materials-as-a-Service」戦略の一環として、サプライチェーン全体のDemand Forecastingまたは最適化など、革新的なサービスで顧客をサポートしています。
Nellさん、窓口はありますか？
Stephan Nell：常に自分の立ち位置次第です。数年前に1つのSAPシステムで全工場をネットワーク化し、1つのシステムで全工場を横断して計画を立てています。そのため、全大陸にア クセスできるため、状況的に助かりました。まだその段階にない顧客がいる場合、そのようなプロジェクトの実施はかなり時間がかかるものです。そこであなたのサービスは確実に意味を持ちます。
サプライチェーンのデジタル化のレベルが高ければ高いほど、スマートであるという文章に、グループの全員が署名するでしょうか？
Sebastian Fabel: いいえ。
Stephan Nell: いいえ。
Michael Henke: さあどうでしょうか。
しかし、あなたは早かったですね！
Sebastian Fabel：悪いプロセスをデジタル化しても、悪いデジタルプロセスになるだけで、やはり良いプロセスにはなりません。デジタル化はそれ自体が目的ではなく、付加価値を生み出すようにインテリジェント化する必要があります。そして、そこには確かにデータに基づくインテリジェンスが必要なのです。それによって、自身を提供する情報処理のみです！為替レートも、政治リスクも、需要も、価格も。全く異なる判断基準が出現するのです。これにより、予測の品質、視認性、応答性を高めることができます。
Stephan Nell：前提条件として、正しいプロセスがあります。それをデジタル化するのですが、まずはプロセスが一致していなければなりません。また、危機の最中にサプライヤーから約束されたことが、数時間後に修正されたこともありました。今はAIが配分をやってくれるということでした。24時間ごとに新しい需要を計算し、私たちが何を売るかを知っていると思い込んでいるAIよりも、電話をかけてくる人の方がいいのです。これは全て、さらに発展させる必要があります。
Michael Henke：ノートやクリップボードでは、今日必要とされる透明性のレベルを達成することはできません。このことは、コロナやウクライナ侵攻の前、金融危機や福島などの危機によって既に実証されていました。その代わり、最先端のハードウェアとソフトウェア、しかし特にブロックチェーン技術という点で、既に持っているもの全てが必要です。これは、確かに広く展開されると、ブロックチェーンに接続された企業について優れた透明性を生み出すことが できます。フラウンホーファーIMLでは、シリコンエコノミーの発展とともに、価値創造プロセスを完全に仮想化し、その上で自動化・自律化することを目標に掲げています。
Stephan Nell：しかし、透明性も望まなければなりません。システムがネットワーク化されるほど、その脆弱性は増していきます。それでも、サイバー攻撃を受けて機械が完全に停止するリスクを取るに値するほど、効率性の向上は大きいのでしょうか？私たちは、そのことを実際に体験しています。私たちは攻撃を受けたため、システムをハード的に停止させました。私たちの工場は、ネットワークのレベルが違いました。システムがある程度分離している工場は、最も時間を要した完全自動化工場よりも早く再稼働しました。
よく言われることですが、人はコロナの経験で学んだこともあるのです。しかし、それは具体的には何でしょうか？そして、その上で未来を見据えることができるのでしょうか？
Michael Henke：「Never let a good crisis go to waste（良い危機を無駄にするな）！」と言うのはチャーチルの言葉です。もし私たちが1つのことを学んだとしたら、それは時代はより安全にはなっていないということです。そのため、危機からより良く、より早く学び、価値ネットワークをさらに発展させる必要があります。サプライチェーンマネージャーは、価値ネットワークの利用可能なデータ、利用可能なデータを全て収集すれば、理想的にはリアルタイムモニタリングによって、サプライチェーンの誰がどこで何の影響を受けているかを特定することができます。
その間、気候変動はサプライチェーンに影響を及ぼしているのでしょうか？
Sebastian Fabel：実感されるようになっているのは、まだ気候変動そのものだけではなく、サプライチェーンの注意義務法、排出量の報告、排出量の回避戦略など、その他の予防措置で す。そして、企業においては、これを正当に評価し、排出量を削減し、循環型の価値創造を可能にするためのコンセプトの模索が行われています。
Stephan Nell：UNITED GRINDING Groupでは、調達においてもエコロジーの視点が重要です。同じ大陸で部品が買えるなら、海を越えて輸送する意味がありません。私の意見では、輸送コストが安すぎると思います。安い部品をAからBに運ぶのは、輸送コストが事実上ゼロだから価値があるのです。世界はもっとNear Shoringの恩恵を受けられると思うのです。私たちは、既に顧客の視点から見ています。ヨーロッパではありません。でも、ヨーロッパでは、まず1つのテーマについて長く話をします。世界には、単にこれを始めただけの国もあるのです。これは、輸送量の減少につながる可能性があり、確実に気候に貢献することになります。
社会や政治が求めるサプライチェーンに対応するのは難しいのでしょうか？ここで発散的な目標が生じることは、よくあるのではないでしょうか？
Sebastian Fabel：もちろん、サプライチェーン注意義務法は、当初は費用につながります。しかし、私たちはサステナブルなソリューションにもチャンスを感じています。例えば、現在、生産設備メーカーと共同で、サプライチェーンにおける板金の切りくずを省き、省資源と省CO2を実現するために、サプライチェーンの可視性を高める研究プロジェクトを進めています。
Stephan Nell：中堅企業である私たちにとって、多くのことは非常に難しく、実用的ではありません。多くの場合、私たちはディーラーから鋼材を買うとき、それがどの鋳物工場から来たのか、その生産にどれだけの電気が使われたのか、ましてやそれがどれだけ持続可能な方法で生産されたのか知りません。ヨーロッパの政治家は、機械のエネルギー消費をどう評価すべきかという指標を見つけるのに苦労しています。洗濯機のようにはいきません。もし、プロセスを最適化し、部品を3倍速く生産することができれば、機械が消費するエネルギーを少し減らすよりも、気候への貢献度ははるかに高くなります。
Sebastian Fabel：スイスのプロジェクト「t-kontrol」では、製品の履歴を顧客に見えるようにするため、また中期的には製品に含まれる鉱石がどの鉱山のものかを示すために、文書をデジタル化することを行っています。これにより、顧客は完全な透明性とデジタルな紙の履歴を得られます。現在、私たちは顧客と一緒に開発・テスト中です。顧客はそれを通じてCO2バランスシートをコピーし、算出できます。
Stephan Nell：彼らは開発中とのことです。しかし、今の私たちには課題があります。
Sebastian Fabel：はい、まさにその通りです。現状維持やパイロットプロジェクトから、目標像やスケールアップへの移行はどうすればいいのでしょうか？Ever Givenがスエズ運河で立ち往生したとき、みんなどんな素材がどこにあるのか、リアルタイムの透明性を求めたと思います。でも、電話やエクセルファイルが多くて、調べるのが大変だったと思います。そのときのコストは数十億ドルにもなりました。