파벨씨, 적시 생산은 예전에는...

세바스티안 파벨: 공급 체인 리스크 관리가 더욱 중요해졌습니다. 예전에는 적시 생산에서 공급 체인이 정상적으로 작동할 것이라고 예측했습니다. 재고량도 최소였습니다. 매우 잘 대비된 시스템이었습니다. 이 시대는 지났습니다. 칩 공급이 멈추었습니다. 당연히 여러 기술적인 도움과 리스크 관리 툴, 가시화 소프트웨어 등이 있습니다. 이들을 다루는 경쟁력이 결정적인 요인입니다. 이 주제는 전략적인 논의로 넘어갔습니다.

미하엘 헨케: 여러 기업에서 리스크 관리라고 부르는 것은 사실 재난 관리에 가깝습니다. 공급 체인이 무너지는 순간 이미 재난이 일어난 것과 다름없으며, 리스크가 악성이며 전문적인 리스크 관리는 이미 쓸모없습니다. 반면 사전 리스크 관리는 재난이 일어나는 것을 최대한 미리 예방하고자 합니다. 몇 회사는 코로나 재난에서 이를 성공적으로 이루었습니다. 이들은 이전까지 일어나지 않았던 심각한 판데믹 상황에서 리스크를 감시하고 비상 대책을 마련해 두었습니다.

넬씨, UNITED GRINDING 그룹의 공급 체인은 혼란 상황에서 그 가치를 증명했습니다.
이는 어떻게 가능했습니까?

슈테판 넬: 한 측면은, 우리는 가장 저렴한 원료가 어디 있는지에 집중하지 않았습니다. 우리는 생산설비에서 가장 가까운 곳에서 구매했습니다. 다른 점은, 공급업체와 미리 연락했다는 점입니다. 또 중요한 점은, UNITED GRINDING 그룹이 고도의 수직적 통합을 이루고 있다는 점입니다. 우리는 거의 완성된 부품이 필요하지 않으며, 원자재만 필요하기에 재난 상황에서 이를 구하기 쉬웠습니다.

얼마나 상황을 타개하기 힘들었습니까?

슈테판 넬: 확실히 어렵다는 것을 느낄 수 있었습니다. 얼마 동안 엔지니어링의 삼분의 일 정도를 다른 부품을 사용해 같은 품질로 제조할 수 있는지 파악하는데 투자했습니다. 이로써 많은 노력과 작업 중 유연성으로 우리 경쟁자들보다 40% 빠르게 배달할 수 있었습니다. 하지만 기계 공급업체로써 다른 부품을 설치하는 것은 다음 20, 30년 후에도 영향을 미치는 일입니다. 기계 부품이 서비스에서 공급될 수 있어야 합니다.

종종 회사의 공급 체인 관리의 방향성을 바꿔야 한다는 말을 들을 수 있습니다. 재고를 적게 갖추는 방법에서 공급 안정성을 높이는 방법으로 효율성과는 조금 멀어집니다. 의견을 공유해주시겠습니까?

슈테판 넬: 이론적으로는 맞지만 현실에서는 재고가 너무 적어서 문제가 일어나지는 않습니다. 사실 해결책은 적절한 부품을 재고로 갖춰 두는 것입니다. 미래 재난을 대비하기 위해 큰 창고를 짓는 것이 해결책이라고 보지 않습니다. 5년 안에 일어날 재난에 대비해 오늘 재고를 보충한다면 때를 잘못 맞추는 셈입니다. 

세바스티안 파벨: 물론 인벤토리를 확장하는 것이 정답이 아닙니다. 결국 투자비용, 이자 및 인플레이션이 오르는 것도 볼 수 있습니다. 운전 비용을 최대한 낮추는 것도 필요합니다.

슈테판 넬: 우리는 일종의 사전 경고 시스템을 시험하고 있습니다. 소프트웨어가 신속한 배달에 영향을 미치는 세계 뉴스를 탐색합니다. 이로써 3개월에서 6개월 내에 구매해야 하는 부품에 영향이 있는지 추론할 수 있습니다. 이 소프트웨어가 도움이 될 수도, 아닐수도 있습니다.

미하엘 헨케: 공급 체인 혼란과 지연을 줄이기 위해 가장 중요한 것이 한 가지 있습니다. 투명성입니다! 공급 체인에 무슨 일이 생기는 지 더 빠르게, 더 분명하게 볼 수 있으면 더욱 유연하고 비용효율적으로 공급 체인의 혼란과 지연을 방지하고 이 영향을 낮출 수 있습니다. 따라서 지속가능성과 유연성을 위한 기반을 동시에 마련할 수 있습니다. 더 분명하게 볼 수 있으면 더욱 지속가능하고 유연하게 관리할 수 있습니다.

파벨 박사님, 전 세계 25만 명의 고객을 둔 티센크룹은 “재료를 서비스로” 전략으로 공급 체인의 중간자가 되었습니다. 이것의 시사하는 점은 무엇입니까?

세바스티안 파벨: 티센크룹은 그 자체로 사이트, 제품, 공급 체인 네트워크를 관리하는 사내 전문입니다. 공급 체인에서 더욱 늘어나는 도전 과제에 맞서 우리 “재료를 서비스로” 전략으로 고객에게 혁신적인 서비스를 지원하고 있습니다. 예를 들어 공급 예측 또는 전체 공급 체인 최적화 등이 있습니다.

넬씨, 이에 대해 연결점이 있습니까?

슈테판 넬: 어디서 이 문제를 바라보냐에 따라 다릅니다. 몇 년 전, 모든 공장을 한 SAP 시스템에 연결해 모든 공장을 한 시스템으로 계획했습니다. 이는 우리가 모든 대륙에 접근할 수 있어 사태를 해결하는데 도움을 주었습니다. 이 단계까지 도달하지 못한 고객이 있다면 이런 프로젝트를 도입하는 것이 꽤 시간이 많이 걸리기 때문에 서비스를 제공하는 것이 해결책이 됩니다.

코로나를 통해 배울 수 있었다고 들었습니다. 하지만 정확히 어떤 점을 배울 수 있었습니까? 그리고 이를 통해 미래를 예측할 수 있습니까?

미하엘 헨케: 처칠이 말하길, “재난을 낭비해서는 안된다”고 했습니다. 우리가 배운 한 가지는, 더 안전하게 변하지는 않는다는 것입니다. 따라서 재난 상황으로부터 더욱 많이 빠르게 배우고 우리의 가치 네트워크를 개발해야 합니다. 공급 체인 관리자가 모든 공급 가능한 데이터를 수집해 가치 네트워크에 투입하면 이상적으로는 실시간 모니터링을 통해 공급 체인의 누가 무엇의 영향을 받았는지 파악할 수 있습니다.

기후변화가 이제 공급 체인에 영향을 주고 있습니까?

세바스티안 파벨: 기후변화로 인한 영향을 직접 느낄 수 있는 정도는 아니지만 공급 체인 실사 법안, 배출 보고, 배출 방지 전략 등 여러 예방적인 조치가 있습니다. 기업에서는 이에 대비하기 위해 배출 감소, 환형 가치 창출 등 컨셉트를 모색하고 있습니다.

슈테판 넬: UNITED GRINDING 그룹에서 생태적인 면도 조달에서 중요하게 생각합니다. 같은 대륙에서 조달할 수 있는 부품을 다른 대륙에서 배송하는 것은 말이 안됩니다. 제 생각에는 배송 비용이 너무 저렴합니다. 부품을 A 지점에서 B 지점까지 옮길 때 배송비용이 저렴하기 때문에 저렴한 부품을 배송하게 됩니다. 제 생각에는 인근 국가에서 아웃소싱함으로써 전 세계가 혜택을 볼 수 있습니다. 이는 벌써 고객에게서 볼 수 있습니다. 유럽에서는 아닙니다. 하지만 유럽에서 이 주제에 대해 오랫동안 다루어 왔습니다. 세계 다른 국가에서 벌써 실천에 옮기고 있습니다. 이로써 배송 양을 줄여 기후변화에 도움이 될 수 있습니다.

사회와 정치의 요구사항이 공급 체인에 주는 영향은 어떻습니까? 여기서 상이한 목표가 생기지 않습니까?

세바스티안 파벨: 분명히 공급 체인 의무 법안이 초기에는 지출에 영향을 줍니다. 하지만 지속가능한 솔루션에도 기회가 있습니다. 예를 들어 우리는 지금 제조장비를 제조하는 업체와 연구 프로젝트를 통해 판형 금속 폐기물을 공급 체인에서 줄여 가시화하며 자재와 CO2 배출을 감소하고 있습니다.

슈테판 넬: 우리 회사와 같은 중소기업에서는 많은 솔루션이 도입하기 어렵거나 실용적이지 않습니다. 업자에게서 철강을 구매할 때 우리는 대부분 이 철이 어디에서 왔는지, 제조과정에서 얼마나 전기가 소모되었는지, 얼마나 지속가능하게 생산되었는지 알기 어렵습니다. 유럽의 정치인들은 기계의 에너지 소비량을 평가하는 방법을 찾기 위해 고심하고 있습니다. 이는 세탁기처럼 작동하지 않습니다. 프로세스를 최적화하고 부품을 세 배 빠르게 생산하면 기계가 적은 에너지를 소비하는 것보다 기후변화에 크게 기여할 수 있습니다.

세바스티안 파벨: 스위스의 프로젝트인 티 컨트롤(t-kontrol)은 문서를 디지털화해 제품의 역사를 고객에게 가시화하고 중간자로써 어느 광산에서 이 제품 원료가 왔는지 보이고자 합니다. 고객에게 이로써 투명성을 제공하고 디지털 문서 기록을 남길 수 있습니다. 우리는 우리 고객과 함께 이를 CO2 배출량을 지도화하고 계산하도록 개발하고 테스트하고 있습니다.

슈테판 넬: 지금 개발중이라고 하셨습니다. 하지만 도전 과제들은 지금 눈 앞에 있습니다.

세바스티안 파벨: 네, 그 점이 쟁점입니다. 어떻게 현재의 상황에서 파일럿 프로젝트를 목표까지 단계화할 수 있을까요? 수에즈 운하에서 에버 기븐호가 갇혔을 때 모두가 무슨 자재가 어디에 있는지 파악하기 위한 실시간 투명성을 필요로 했다고 봅니다. 하지만 너무 많은 통화와 엑셀표가 필요했습니다. 이는 수십억 달러를 소모하게 됩니다.